企业集团管控模式设计中的影响因素
【IT168 信息化】 通常情况下，单体企业不存在企业管控模式的设计问题，企业集团才会并且一定会涉及到管控模式的设计问题。原因是：单体企业是将企业的投资、利润和成本三大中心集成于一体，不涉及到严格意义上三大中心的分离，因此管控问题不突出。纯粹的投资控股公司，其形态类似于企业集团，但是，其运营又酷似投资银行，其投资中心与利润癫痫病的用药方法中心分离得非常彻底，管控体系容易设计得很到位且准确。因此，一般情况下，纯粹投资控股企业的管控问题相对容易解决。 但是，一般性的企业集团，特别是混合型的企业集团（既有复杂的投资关系，又有非独立的业务单元），往往意味着企业的投资、利润、成本三大中心有所分离但又没有完全分离，处于单体企业与纯粹控股企业的中间地带，各个主体之间关系复杂且不明确，需要通过管控模式设计，使其保持完整性与和谐一致。 企业集团架构形成的过程中体现着企业家本身的偏好与意志、企业发展历史的影响，以及企业分类管理原则的基本假设，等等。因此，企业管控模式的设计也需要考虑这些影响因素及其相互作用。 一、企业家的偏好 企业家偏好是指企业家看待集团公司内部企业成员的根本观点和态度。大体会分为三类：平行性偏好、功能性偏好和板块性偏好。平行性偏好是指企业家认为集团公司内部的所有企业和单体企业的功能是一样的，都是三大中心的混合体，只是业务领域和商业模式不同而已。功能性偏好则不同，拥有这类偏好的企业家将企业内部成员企业的功能进行分割，有的企业扮演投资中心的角色，有的是利润中心，更多的则是成本中心。拥有板块性偏好的企业家通常是前两种偏好的混合体。拥有这类偏好的企业家会从大的方面将企业集团内部进行分类（或按行业或按区域），并认为不同板块的核心企业功能是一样的，在不同板块内部则根据企业的成熟度和业务特征进行相似或截然相反的功能定位。 需要说明的是，亚洲的华人企业，尤其是家族企业，通常会在上述企业家偏好之外，借助于有悖于“伦理”的、复杂的“跨代”参股等投资手段，或削弱或强化内部人的控制能力。他们的集团公司通常拥有较长的控股链和复杂的治理结构。以郎咸平为代表的公司治理学派对此具有深入的研究，案例分析也较多。 二、企业历史与核心能力分布特征 企业历史通常会影响企业核心能力和商业模式的稳固性。一般情况下，企业历史越长，经历的产业周期和行业循环越多，企业的商业模式越稳固，核心能力越突出。反之亦然。 对于经营历史不太长的企业而言，企业的核心能力通常会散布于成员企业之中，如果没有完成核心能力的集成，如研发能力的集成或销售能力的集成，管控模式中的三大中心分离就会失去现实的基础。如果不小心而强行推行分离，短期内会造成企业集团绩效的降低甚至丧失。因此企业历史和集团企业核心能力的分布会直接影响企业管控模式的设计。 通常情况下，企业家的偏好会影响企业管控模式的目标或愿景制定，企业历史和企业核心能力的分布特征会影响企业管控模式的现状和过渡方案的制定。 有经验的顾问公司，在企业管控模式的设计中，通常会花费一定的时间和精力用于企业现状的调查，重点是集团公司成员企业的成长历史和企业核心能力现状及走向调查。资深顾问们会用相当的精力与企业的高层或董事会沟通有关企业家的偏好和管控模式的目标，所提出的解决方案通常会以动态或比较静态的方式呈现，其技术部分的核心是过渡方案的制定以及配套的体制、机制、政策方案，以保障企业的管控模式既向目标模式有序转变，又能兼顾企业的现状。 三、行业分类与区域分类 有历史的跨国公司，在集团公司管控模式方面的突出特征是区域公司的大量存在，即跨国公司的总部通常扮演投资中心的角色，区域公司（总部）扮演利润中心的角色，在各个区域公司之下有大量的工厂或卖场扮演成本中心或利润中心的角色。 其实，跨国公司之所以这样设计管控模式，一个重要的前提是这些公司的核心能力通常集中于总部，集团公司的战略和业务被总部事先设计好，并不依赖各个成员区域的独立创新来保障公司的战略地位。 但与跨国公司形成鲜明对比的是，许多本土化和历史不长的集团公司管控癫痫是否遗传模式呈现的特点是行业分类为主线。这是因为由于历史短和行业经验不足以及行业内部定位模糊和核心能力散布特征造成的不得已之举。如果这些区域公司历史更长些，核心能力更加集中，加上国际化的需要，集团公司的管控模式还会向区域分类的方向转变。当然这种时候，配套的公司内部管理体系将更多体现矩阵式结构的特征。在此不再赘述。 四、体制、机制与政策间的协调一致 集团公司管控模式设计固然重要，但与其同样重要的是在管控模式之下的管理体系协调问题。管控模式的目标实现，过渡方案的实现和初始状态的保障都需要配套的体制、机制和政策的配合。而且，正是由于集团公司目标管控模式的实现是一个陕西哪治羊角风好动癫痫病手术费用态的过程，更需要定期检查影响公司管控模式因素变化，并及时在体制、机制和政策方面进行调整以引导集团公司成员企业角色的转变和目标的达成。
